5. LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
Distintos enfoques de] concepto de conflicto
Según el punto de vista en que nos situemos surgen distintos conceptos, dado que el conflicto es un fenómeno muy complejo en el que inciden muchos factores y su sentido dependerá de la variable más sobresaliente.
J. G. March y H. A. Simon se centran en lo que ellos consideran una actividad por excelencia de la Organización que es la toma de decisiones en la que participan distintos miembros y en este sentido la palabra conflicto la aplican a
«... una ruptura de los mecanismos standard de la toma de decisiones, por la cual un individuo o un grupo experimentan dificultades al elegir una acción alternativa»'.
Actualmente se trata el conflicto con un enfoque psicosociológico. F. Petit lo estudia siguiendo este nuevo punto de vista desde la óptica del poder en una organización y así opina que conflicto social (es el) conjunto de interacciones concretas y complejas, entre individuos y/o grupos, sin olvidar, de todos modos, que estas interacciones son las manifestaciones localizadas de fenómenos de poder que se inscriben en la dinámica global de una sociedad determinada»'.
Es difícil encontrar una situación concreta en una organización en la que se den relaciones humanas, donde no surjan conflictos entre los diferentes papeles que representan cada una de las personas y que en definitiva es la lucha por el poder de estos roles.
«Conflictos de papeles surgen por ejemplo cuando un miembro debe cumplir órdenes de varias personas o de varios grupos de personas cuyas expectativas respecto a su comportamiento son diferentes. También las expectativas de un solo superior pueden ocultar en sí materia de conflictos, por ejemplo cuando se exige que el cometido sea cumplido con la mayor rapidez y el mayor cuidado ... »'.
También hay conflictos de papeles cuando las expectativas sobre los mismos son distintas a lo que el propio interesado piensa que debe ser su comportamiento. Y en otro orden de cosas muy relacionado con los dos enfoques anteriores destacamos las investigaciones recientes realizadas por Hubert Touzard en torno a la «conciliación en los conflictos laborales» en América del Norte y en Francia sobre todo en los procesos de negociación y mediación. En relación con esto, Touzard define el conflicto como
«... una situación en la cual unos actores (individuos, grupos, organizaciones, naciones) o bien persiguen objetivos o defienden valores opuestos; o bien persiguen simultánea y competitivamente el mismo objetivo»'.
Las tensiones normalmente pueden surgir en cualquier tipo de organización, pero son más frecuentes en aquellas organizaciones «permisivas que carecen de fines claramente definidos. Son también más probables en situaciones de cambio rápido o amplio»`.
También surgen conflictos en torno a las actividades relacionadas con la participación. Muchas veces, las aspiraciones de los diferentes grupos cogestores se presentan opuestas.
«A veces, por ejemplo, los profesores tienen la impresión de que la participación de los padres más bien plantea problemas que ayudan a resolver los existentes. Se considera al participante como fuerza de presión y no de aportación. Si la presencia de nuevos participantes hace surgir debates y oposiciones, ella misma puede poner de relieve los resultados positivos de estos enfrentamientos y utilizar de ellos el dinamismo que hace progresar las situaciones. La participación no garantiza la ausencia de conflictos, sino que promueve la capacidad de asumirlos y la búsqueda de soluciones»'.
Posturas que se adoptan frente a los conflictos
Aceptada la realidad del conflicto como un hecho de las organizaciones, existen diferentes opiniones respecto a estas tensiones:
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3 PETIT, F.: Ob. cit., pág. 121.
4 MAYNz, R.: Ob. cit., pág. 108.
1 ToUZARD, H.: La mediación y la solución de conflictos. Herder, Barcelona, 1981, pág. 341
6 POSTER, C.: Ob. cit., pág. 58.
7 SÁNCHEZ DE HORCAJO, J. J.: Ob. cit., pág. 45.
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Unos consideran que es algo normal, que tiene lugar como consecuencia de que varias personas tienen que colaborar para conseguir un objetivo común, por lo que no habría que darle importancia. Rensis Lickert dice que «los conflictos siempre existen en una sana organización con vitalidad (…) El problema principal
no es cómo reducirlos o eliminarlos, sino cómo encauzarlos constructivamente»'.
A esta misma opinión se adhiere Arana Gondra cuando afirma que:
«La admisión de los conflictos en un grado adecuado y debidamente regulados constituye en sí misma una defensa importante ante la tendencia a los extremismos. Estar en desacuerdo acerca de estos temas, e incluso actuar noblemente por conseguir que triunfe lo que se considera la opinión más acertada, no debe impedir el mantenimiento de buenas relaciones, ni eliminar la coordinación de las actuaciones en otros campos... e incluso en las cuestiones en que los criterios son dispares»`.
En esta misma línea pero quizá avanzando un poco más, algunos autores piensan que incluso esa agresividad que se genera entre dos individuos a causa de las tensiones dentro de una organización podría ser productiva. En este sentido Joe Kelly piensa que «el conflicto que es dirigido, más que suprimido, ignorado o evitado, contribuye significativamente a la efectividad de la compañía»'O.
Abram T. Collier asegura que «el conflicto es esencial para el trabajo constructivo.
Otros piensan que estos conflictos pueden evitarse y que esa tensión es negativa para los fines de la organización. Se trataría de estudiar estas situaciones problema con vistas a solucionarlas, es decir la postura por lo común no es ignorarlas e inhibirse.
En resumen:
«La existencia del conflicto de roles es indiscutible. Cualquier intento de definir sus relaciones recíprocas está condenado a abrir la puerta de la lucha por el poder y a las tensiones de la dinámica de grupo. Por otra parte evitar su aparición es también abrir la puerta, pero esta vez la trasera. Es mejor afrontar el problema y darse cuenta de los caminos, que de un modo probable conducirán al conflicto, que vivir en un paraíso de insensatos creyendo que si se eluden los problemas se alejarán»`.
Con demasiada frecuencia los equipos directivos de las organizaciones consideran que es síntoma de la buena marcha de la entidad el que no aparezcan situaciones problema y en este sentido tratan de poner todos los medios para eliminarlas.
«Cuando un dirigente consigue impedir que se 'produzca una situación en la que pueda surgir una confrontación entre criterios u opiniones dispares, tiene a menudo la impresión de haber conseguido un triunfo. Y, cuando logra eliminar un conflicto que ha brotado, experimenta la sen.
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LICKERT, R.: New patterns of management. McGraw Hill, Nueva York, 1961. Cit. por ARANA, R. y otros: Ob. cit., pág. 226.
ARANA, R. y otros: Ob. cit.
KELLY, J.: Make conflict work for you, en «Harvard Business Review», julio‑agosto, 1970. Cit. en Ibid , pág. 226.
" COLLIER, A. T.: Business leadership and creative society, en «Harvard Business Review», enero‑febrero, 1968. Cit. en Ibid., pág. 226.
12 POSTER, C.: Ob. cit., pág. 59.
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sación de haber realizado una labor eficaz, sin que a veces preste la atención conveniente al examen de las posibles consecuencias, tal vez favorables, que hubiera ocasionado una prolongación de la anterior situación si ésta no hubiera sido cortada prematuramente. La ausencia de discrepancias no debe ser un objetivo que hayan de proponerse los dirigentes, y que sirva de guía de sus actuaciones. Todo cuerpo vivo está en permanente confrontación. La tranquilidad total y la falta absoluta de desacuerdos o desajustes sólo se produce en los organismos muertOS»13.
Tipos de conflictos
INDIVIDUALES
Causados por las diferencias entre los sujetos"
Estas diferencias se apoyan en los rasgos de temperamento diversos. Introversión-extraversión; independencia de criterio – necesidad de asesoramiento; agresividad – apatía; ansia de poder‑dependencia; tolerancia‑intolerancia a las críticas...
Las pautas de comportamiento también varían enormemente en los individuos como consecuencia de diferentes factores que han contribuido de forma más o menos intensa, como educación, cultura, clase social, grupo étnico, y la diferente concepción del hombre y de la vida con su consiguiente jerarquización de valores.
Los conflictos que surgen en una organización a causa de estas diferentes concepciones del mundo son difíciles de resolver, porque las causas que los motivan permanecen inamovibles en los individuos.
Causados por las diferencias de captación de la realidad
Se refiere a lo relacionado con las diferentes formas que el sujeto tiene de percibir los acontecimientos que le rodean. Independientemente de que su «percepción sea «exacta o inexacta», si cree que esos sucesos le van a ser favorables reaccionara positivamente y si cree que le pueden perjudicar se enfrentará a ellos con más o menos agresividad, creándose consecuentemente problemas o conflictos más o menos complejos.
Entre estos últimos se encuentra:
‑ «Pérdida de autoridad».
Por eiemplo, un profesor veterano que ante la llegada de un joven muy bien avenido con el Director ve amenazado su status de veteranía en el Centro.
« Incompatibilidad ».
Con otros individuos que, por ejemplo, trabajen en un mismo departamento, donde surjan situaciones problema relacionados con las técnicas a utilizar.
‑ «Trato injusto y desigual».
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13 ARANA, R. y otros: Ob. cit., pág. 227.
14 Ver HARRIS, 0. J.: «Manejo de conflictos», en Ob. cit.
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Puede seguir esta tensión cuando, por ejemplo, el alumno se «ve» injustamente calificado por un profesor que «lo» discrimina ante sus compañeros, o el profesor que también llega a esta sensación de ser discriminado ante el trato de favor del Director a un profesor determinado en detrimento de lo que considera sus derechos.
«Diferencias de metas». Si las metas que se propone cada individuo «son» amenazadas por otro se crearán tensiones y conflictos".
Por ejemplo los alumnos del Profesorado de E.G.B. del Plan 1971 que aspiraban a ingresar directamente en el escalafón al finalizar la carrera podían crear problemas si intuían que esta meta podía ser desbaratada por las aspiraciones y acciones consecuentes de los otros compañeros.
Conflictos de roles
Con los cambios que actualmente están experimentando los Centros de educación se comprueba lo difícil que resulta para el Director, los profesores, tutores, etc., delimitar con claridad sus respectivos papeles.
Existen en los colegios muchos conflictos relacionados con este tema, por ejemplo, el Director que cree haber perdido autoridad porque ha pasado de tener la última palabra en la toma de decisiones a ser el animador del equipo directivo y el encargado de llevar a buen término lo decidido por el Consejo Escolar de Centro.
También el profesor que ha pasado de ser «magister dixit» a maestro que orienta el aprendizaje de los alumnos.
Conflictos relacionados con la toma de decisiones
March y Simon al abordar esta cuestión estudian primero cuándo no aparece el conflicto:
‑ cuando de entre las alternativas que se proponen en la toma de decisiones una es mejor que las otras; esta situación no presenta ninguna dificultad, pues esta alternativa satisface plenamente a los miembros del grupo; ‑ cuando la alternativa elegida para ser adoptada es bastante buena. Tampoco en esta situación va a haber problemas.
En cambio surge el conflicto en tres situaciones:
1. «Inaceptabilidad». March y Simon dan este nombre a la situación en que los miembros del grupo que va a decidir tienen ante sí una alternativa, la mejor, que no es suficientemente buena o aceptable porque no lleva aparejada un mínimo de satisfacción.
2. «No comparabilidad». El individuo sabe qué pasaría si se eligiera esa alternativa, pero no tiene un patrón para comparar esos resultados que se derivarían de la misma por lo que desconoce si valdría la pena elegirla.
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Ibíd., pág. 366.
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3. «Incertidumbre». En este caso el individuo desconoce la relación entre una elección de alternativa y las consecuencias que se derivarían de la misma elección.
En cualquiera de estos tres casos puede surgir el conflicto.
Conflictos causados por los objetivos que se pretenden alcanzar
A todo lo anterior podríamos añadir los conflictos individuales derivados de los diferentes objetivos a que aspiran los individuos que pueden plantearse entre los miembros de una organización. Este aspecto es el menos estudiado porque tradicionalmente se ha dado por supuesto que el objetivo de la organización estaba fijado de antemano y no existía en esto posibilidad de diferentes interpretaciones individuales de él o de que existan otros objetivos a los que aspiran esos miembros. A lo más, si se presentía la existencia de estas posibilidades es compensaba sobre todo en las empresas con dinero.
Conflictos producidos por deficiencias organizacionales
Estos conflictos, aunque son individuales, no dependen de los individuos, sino que éstos se encuentran ya en la organización. Son muy variados, como las consecuencias de disponer de pocos recursos, con la consiguiente pugna de los individuos por poseerlos.
Por ejemplo, en un Centro Educativo con escasos medios audiovisuales y en donde existan muchos profesores que los precisan para sus clases.
Otro ejemplo puede ser el Colegio privado que pierde matrícula si no aprueba mayor porcentaje de alumnos; puede entonces bajar el nivel exigido con vistas a no tener que cerrarlo a causa de una disminución grande de alumnos. Esta situación produce frustraciones en el profesorado que ha de someterse a tales normas.
Además son posibles los conflictos entre individuos cuando no hay una suficiente y verídica información para todos. Esto repercutirá negativamente a la hora de tomar decisiones. Si existen muchos canales independientes de comunicación, mayor será la posibilidad de que surjan varias percepciones de la realidad y mayor el riesgo de que se produzcan los conflictos. Si la comunicación está monopolizada por una sola red, es más difícil que se tergiversen los mensajes y la información Y es menor el riesgo de que aparezcan las tensiones debidas a demasiadas interpretaciones de hecho.
CONFLICTOS INTERGRUPALES DENTRO DE UNA ORGANIZACION
Los conflictos intergrupales dentro de una organización no surgen mientras existan conflictos entre individuos.
«Las condiciones necesarias para los conflictos intergrupos, además de la ausencia general del conflicto individual pueden resumirse en términos de tres variables:
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‑ la existencia de una necesidad positivamente sentida de toma conjunta de decisión y de una diferencia en los objetivos; ‑ diferencia en la percepción de la realidad... entre los participantes de la organización; ‑ ambas variables juntas»`.
La‑ necesidad de tomar conjuntamente las decisiones puede surgir debido a dos factores fundamentalmente:
‑ «Distribución de recursos».
Por ejemplo los conflictos relacionados con los presupuestos.
‑ «Programación».
Por ejemplo, necesidad de coordinación entre Preescolar y el Ciclo Inicial, entre el Cielo Superior y B.U.P.
«Cuanto mayor es la dependencia mutua de un recurso limitado, mayor será la necesidad sentida de tomar decisiones conjuntamente con respecto a estos recursos. Cuanto mayor es la interdependencia de los tiempos de las actividades, mayor es la necesidad sentida de la toma de decisión conjunta con respecto a la programación»
LOS CONFLICTOS ENTRE ORGANIZACIONES
Estos conflictos, aunque importantes, por ejemplo entre los partidos políticos, interesan mucho menos en nuestro campo de las organizaciones educativas; no obstante diremos algunas ideas para su tratamiento, siempre dentro del campo de la negociación y orientado este tratamiento hacia las coaliciones. Así:
1. «¿Qué coaliciones podrán formarse entre los jugadores? 0, si ya se han formado, ¿cuáles serán probablemente estables?
2. ¿Cuál será el resultado de la negociación? »
Cómo solucionar los conflictos que surgen dentro de una organización
Todo conflicto supone una ruptura del equilibrio necesario en todo el sistema organizativo. No obstante se acepta la realidad del conflicto como un hecho normal que se produce en las relaciones humanas, ero la lógica consecuencia ante su aparición es buscar el modo de solucionarlo restituyendo el equilibrio perdido.
DETECTAR LAS CAUSAS
Los autores coinciden en que hay que ir directamente a las causas que lo producen para eliminarlas, porque de su diferente naturaleza dependerá la solución.
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16 MARCH, J. G. y SIMON, H. A.: Ob. cit., pág. 133. 1 7 Ibíd., pág. 134. 1 8 Ibíd., pág. 145.
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Distinta filosofía
Si el origen del conflicto es la distinta filosofía de las personas, es de difícil solución porque esta causa es inalterable y permanente en el individuo. La medida que se nos ocurre es separar a los individuos, pero a sabiendas de que no se ha solucionado el conflicto, sino sólo orillado y a lo más aplazado; puede resurgir en cualquier momento.
En algunas organizaciones recurren a psicólogos o psiquiatras cuando el supervisor se ve desbordado por la naturaleza de los problemas.
Diferencias de percepción
Ante problemas causados por ~diferencias de percepción», si es una percepción inexacta, hay que poner los medios para que se clarifique la situación, pero si fue exacta, existen varios medios para ayudar al individuo a enfrentarse con la realidad, ya sea «pérdida de autoridad» (en el caso de personas que envejecen), «trato injusto», etc. o compensarles de otra manera esta disminución de status en la organización.
Funcionamiento
Cuando las causas del conflicto son debidas al funcionamiento de la organización, son a veces más difíciles de eliminar, pero resulta beneficioso eliminar las situaciones competitivas individuales y sustituirlas por las de equipo. El enfoque de equipo es quizá hoy el medio más estimado como eficiente para resolver los conflictos a base de la integración de todas las mentes.
Sobre todo diremos ue, los problemas deben ser atendidos y resueltos, pues aplazarlos e ignorarlos sólo conduce a que vayan haciéndose cada vez más grandes y exploten en un futuro.
Conflictos de roles
Respecto a los conflictos de roles, para solucionarlos, es necesario definirlos claramente, delimitando los objetivos que cada uno persigue, expresando las «tareas» que se han de realizar para alcanzarlos y, por supuesto, no olvidar que esos roles los encarnan personas concretas, imperfectas, por lo que hay que hacer mención de ellas.
Ahora bien, «el conjunto más elaborado de definiciones, de cargos dentro de las organizaciones puede quedar falseado por las expectativas del público»'9.
Por ejemplo, una queja de una evaluación que el alumno o su padre quiere que se la resuelva el Director y éste los remite al tutor. En este sentido es necesario que la
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19 Ibíd.
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estructura organizativa del Centro sea muy bien conocida por los padres. Son muy útiles para ello los organigramas, que se elaboran para que la estructura organizativa sea mejor conocida por la sociedad.
Si aumentan los contactos entre la Escuela y la sociedad, se conocerá más fácilmente la estructura de ésta y disminuirán los conflictos relacionados con el rol de cada miembro.
PROCEDIMIENTOS DE SOLUCION
Nos parece interesante incluir a continuación el enfoque que de este tema nos ofrecen J. G. March y H. A. Simon.
Afirman estos autores que:
«Una organización reacciona frente al conflicto con cuatro procedimientos principales:
‑ solución del problema; ‑ persuasión; ‑ negociación, y ‑ política»`.
Solución de problemas
Al solucionar el problema se supone que los objetivos son compartidos y que el problema de decisión consiste en identificar una solución que satisfaga el criterio compartido. Así, en el proceso de solución de problemas se acentúa la importancia de la información, se intensifica el comportamiento de búsqueda y se da mucha importancia a la evocación de nuevas alternativas.
Persuasión
En el caso de persuasión, se supone que los objetivos individuales pueden diferir dentro de la organización, pero no deben de tomarse los objetivos como fijos. En el uso de la persuasión está implícita la creencia de que, en un nivel u otro los objetivos son compartidos y en que el desacuerdo sobre subobjetivos puede ser resuelto mediante referencia a los objetivos comunes. Hay menos confianza en la recogida de información que en la técnica de solución de problemas y se da máxima importancia al análisis de los subobjetivos respecto de su concordancia con otros objetivos.
Negociación
Cuando se utiliza la negociación, el desacuerdo referente a objetivos se acepta como dato, y se busca el acuerdo sin persuasión... las soluciones negociadas representan apelaciones a compartidos valores con «juego limpio», o «claridad»... más que una lucha en términos de persistencia, fuerza... En cualquier caso podemos identificar un proceso de negociación por sus aditamentos al conflicto reconocido de intereses: amenazas, falsificación de posición y, en general, habilidad del participante`.
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20 Ibíd. 21 Ibíd., págs. 142‑143.
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También F. Petit comprueba que en la resolución de conflictos no se intenta machacar, destruir al oponente, sino que se recurre a la negociación entre las partes afectadas, sentándose para esto alrededor de una mesa y buscando entre todos una solución aceptable para ambas partes.
H. Touzard ha realizado estudios sobre la negociación introduciendo un «mediador» entre las partes en litigio, lo que ha supuesto un gran pro reso en los procesos de negociación que tan corrientes son hoy en nuestra sociedad, tanto en organizaciones empresariales como educativas, políticas o sanitarias.
Todas estas experiencias de situar en un mismo plano a los negociadores de un conflicto y al mediador parten del esquema de Kurt Lewin del campo de fuerzas.
Existen dos tipos de negociación: formal e informal, en la primera el negociador representa a un grupo que le ha comisionado para realizar esta tarea y en la informal cada miembro negociador se representa a sí mismo.
Según Touzard el objetivo de la negociación formal
«no consiste en provocar una modificación en las concepciones y actitudes de los protagonistas, sino en llegar a la redacción de un protocolo de acuerdo aceptable para las partes interesadas. Se trata, en efecto, de llegar a un acuerdo formal sobre un texto que, contra, o que pueda creerse no necesita la adhesión afectiva de los negociadores sino su adhesión de conducta»P'.
Touzard también hace una clara distinción entre la negociación biológica (valores, filosofía de la vida ... ) y la negociación técnica (métodos, procedimientos... distintos, pero el mismo objetivo). Como ejemplo de la primera tenemos una toma de decisiones en un Consejo Escolar de un Centro educativo plural, en el que participan personas que tienen concepciones del hombre y de la vida distintas.
Como ejemplo de la negociación técnica tendríamos una reunión de Departamento de Área que ha de tomar decisiones en torno a las operaciones necesarias para alcanzar los objetivos de la materia en cuestión y que todos los miembros aceptan y comparten.
El mediador deberá actuar de forma distinta según se trate de una u otra.
«Cuando la negociación es ideológica, para ser eficaz, el mediador se centrará en las relaciones interpersonales del grupo de negociación; cuando la negociación es técnica, el mediador, para ser eficaz, se orientará hacia el contenido de la tarea del grupo. Evidentemente, en la realidad, el mediador tiene que ser capaz de pasar de un comportamiento a otro, según la evolución de la negociación»`.
Touzard y Petit piensan que los conflictos no se resuelven con la negociación y el acuerdo consiguiente,, sino que la mayoría de las veces son punto de partida para continuar los conflictos.
Política
Volvamos ahora al cuarto procedimiento que proponen March y Simon para actuar ante la aparición de los conflictos en una organización.
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22 TOUZARD, H.: Ob. cit., pág. 345. 23 PETiT, F.: Ob. cit., pálz.
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«Por «política» significamos un proceso en el cual la situación básica es la misma que la negociación ‑hay conflicto intergrupos‑ pero el campo de la negociación no es para los participantes un dato fijo. Una estrategia básica de pequeños poderes ( ... ) en sus relaciones con grandes poderes, consiste en no permitir que se definan estas relaciones como bilaterales, sino ampliar los partidos interesados para incluir aliados potenciales... instancias gubernamentales.~..»".
¿Cuándo se utilizarán frente a los conflictos uno u otro de estos cuatro procedimientos?
Si los conflictos son individuales son más beneficiosos el primero y el segundo: solucionar el problema y persuadir que en conjunto son llamados procedimientos analíticos.
Cuando son intergrupales parecen más efectivos los procedimientos tres y cuatro (negociación y política) que en conjunto se les denomina negociación. Este procedimiento no soluciona el problema, generalmente crea más tensiones pues si la posición del poder prevalece aumenta la sensación de la diferencia de status y si no prevalece la autoridad‑poder se debilita; en ambos casos aumenta la tensión.
Como consecuencia de esta realidad, ya conocida por las organizaciones, que llevan experiencia en estas lides, existe la tendencia a enjuiciar cualquier conflicto que surge en la orianización como si fuera por causas interindividuales y se aplican los métodos analíticos aunque se vea claramente que no lo son.
No obstante todo lo dicho anteriormente existe la convicción de que, en este sector, aún faltan investigaciones serias que nos aseguren científicamente los resultados.
SUGERENCIAS PRÁCTICAS PARA ABORDAR LA SOLUCION DE LOS CONFLICTOS
Arana entiende que en el conflicto producido por la discrepancia en las opiniones antes de intentar solucionarlo se debe aislar lo que es el conflicto puramente objetivo de aquellos aspectos que son motivos personales u otros motivos bastardos que deben de ser eliminados;
cada punto de discusión, cada conflicto debe abordarse independientemente de los demás, para que no se interfieran motivaciones inadecuadas de unos a otros;
antes de resolver un conflicto, lógicamente debe ser planteada la idea que lo inspira en términos justos, con el fin de que la cuestión no se desvíe y haya un punto de partida común; es competencia del Directivo realizar este planteamiento inicial;
necesidad de mantener el sentido de la ponderación al tratar cualquier tipo de conflictos.
«Algunas personas son incapaces de conservar el sentido de la ponderación cuando surge una discrepancia. E incluso bastantes consideran a ésta como una ofensa. Ciertamente el fondo de no pocas enemistades y enfrentamientos radica en una diferencia de criterios»`.
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24 MARCH, J. G. y SIMON, H. A.: Ob. cit., pág. 143. 25 ARANA, R. y otros: Ob. cit., pág. 227.
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ESTUDIOS
1. Elaborar un listado de los conflictos que más frecuentemente surgen en el Centro Educativo, clasificándolos en:
Individuales
grupales
ideológicos
de técnicas...
Para realizar esta actividad se puede consultar a profesores en ejercicio o apoyarse en la pro
pia experi . encia como profesor en prácticas.
Seleccionar el conflicto que más problemas puede ocasionar y proponer un plan de actuación para tratar de resolverlo. Realizar esta actividad en equipo para luego discutir las aportaciones de cada grupo por el conjunto de la clase.
TEXTOS PARA COMENTARIO
Metas administrativas cuando surge el conflicto
«Si el conflicto va a manejarse positiva y constructivamente, quienes administran necesitan una serie de metas y objetivos por los cuales luchar. Aunque las metas que se especifican a continuación no siempre se puedan lograr, proporcionan una serie útil de guías a seguir ... :
1 . Tratar de determinar las causas ‑y sentimientos de las partes que intervienen en el conflicto. El conflicto puede ser un síntoma de problemas mucho más profundos que necesiten atención y acción correctiva. Si se desatienden las causas implícitas en el conflicto, éstas pueden progresar y ocasionar incluso problemas más graves. La resolución del conflicto que se limita solamente a las tensiones superficiales y no a las causas reales, puede considerarse solamente como un tratamiento temporal del mismo. Un enfoque más profundo es determinar y tratar las causas del conflicto más que las tensiones superficiales.
2. Darles una nueva dirección a las tensiones y hostilidades. Estas palabras fueron elegidas cuidadosamente para evitar la afirmación "proporcionar una liberación de tensiones", porque se ha descubierto que con frecuencia la gente está más motivada cuando existe un grado "saludable" de tensión...
3. Lograr una integración de ideas de las partes en conflicto más que una solución de compromiso... Los dos extremos convergen en un punto intermedio entre los dos polos. El punto medio no tiende a representar la solución más satisfactoria del conflicto, sino simplemente la solución más rápida. En lugar de la posición de compromiso, el conflicto se resuelve mejor con una solución que sea la mejor para la organización y para las partes en conflicto...
4. Lograr unidad mediante una «conjunción de las mentes» entre las partes en conflicto. El resultado deseado del manejo adecuado del conflicto no es el ideal, pero es útil. A través, de la unidad, se pueden coordinar los esfuerzos e intereses de los individuos y la cooperación tiende a progresar.
5. Llegar a soluciones reales que sean apoyadas por las partes en desacuerdo. Las soluciones temporales y artificiales se reconocen rápidamente y no se respetan ni apoyan. Solamente S soluciones genuinas del conflicto, que llegan hasta las causas de los problemas serán apoyadas por los afectados»`.
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HARRIS, 0. J.: Ob. cit., págs. 363‑364.
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Los conflictos
«Una de las tareas directivas más importantes es la de no sólo eliminar o al menos suavizar los conflictos de los colaboradores, sino también la de evitar estos conflictos desde un principio. Una productividad óTtima y una satisfacción máxima de los colaboradores en su actividad sólo pueden ser garantiza as de esta manera.
En este contexto habrá que hablar ahora de las frustraciones. Las frustraciones, una palabra que hoy día está muy en boga, no significa nada más que una desilusión relativa al hecho de que no se ha conseguido algo que se deseaba conseguir.
Un poco de frustración no es mala y, además incitará al individuo a nuevos esfuerzos más intensivos.
Sin embargo, una frustración fuerte durante un largo período de tiempo conduce, corno ya se sabe, a una falta de empeño, al desinterés, a la apatía e incluso a agresiones destructivas en las que la inapetencia crea una válvula. Estas frustraciones intensivas hasta pueden llevar a una neurosis depresiva que disminuye muchísimo la productividad de] individuo e incluso la puede destrozar...
Al objeto de mantener la productividad de los colaboradores es necesario, or tanto, que los mismos no experimenten frustraciones que rebasen un determinado límite ... »
CASO PRÁCTICO
Juan García es nombrado Director del Colegio de Patronato «San Bartolomé». Este Colegio erigido en una zona de expansión de la ciudad, está subvencionado por el Estado al 100% y el Presidente del Patronato contrató a Juan García con la esperanza de que seleccionara a los futuros trabajadores del Centro de acuerdo con una serie de criterios muy profesionales. Es un Colegio con bastante prestigio que quiere mantenerlo y aún aumentarlo.
Juan García es un psicopedagogo de gran experiencia para seleccionar personal y ésta ha sido la causa de que fuera contratado. No obstante su experiencia, empieza a tener problemas casi inmediatamente de ser contratado por lo que ve peligrar su puesto de trabajo.
Este Colegio fue hace unos 15 años una pequeña Agrupación Escolar de 7 unidades que nació por un legado de un vecino del barrio; como el Estado enseguida lo subvencionó al 100%, ya que se ahorraba el edificio e instalaciones aportadas por el legado, los Profesores recibían el sueldo del Estado más una bonificación del Patronato.
Problemas con los que se encuentra Juan García:
1. Al contratar personas muy cualificadas para ocupar enseguida puestos muy importantes (licenciados universitarios, especialistas en medios audiovisuales, en orientación escolar, profesores nativos de idiomas extranjeros ... ), con un sobresueldo, los maestros mayores que llevan años en el Centro se molestan, porque ellos desean ascender a estos puestos, y que los jóvenes especialistas empiecen desde abajo, porque piensan que su experiencia les capacita más que el título de los jóvenes.
2. El Patronato siempre ha alardeado de que la Escuela era una organización familiar, de manera que cuando había una vacante se contrataba a los hijos de los profesores o de los subalternos del Centro. Esto tuvo un gran atractivo para los profesores de esta Escuela. La contratación de personas técnicamente cualificadas va contra esta antigua política. Juan García se enemista con los trabajadores del Centro y con sus hijos que no reúnen estas aptitudes, y también con el Patronato porque ve enrarecerse el clima del Centro.
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27 RIEDMAN, W.: Ob. cit., págs. 3445.
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Cuestiones a debatir
1. Qué expectativas tenía Juan García al aceptar el trabajo en el Colegio «San Bartolorné»? ¿Qué está consiguiendo?
2. ¿Qué dificultades está encontrando en su tarea? ¿Por qué? ¿Cómo tenía que haber actuado para evitar estas dificultades?
3. ¿Qué tipo de ayuda necesita recibir de los distintos estamentos del Centro? ¿Convendría movilizar a los padres?
4. ¿Qué tipo de motivación podría utilizar?
S. ¿Qué necesidades hasta ahora tenían satisfechas los padres?
6. Juan García que es vapuleado por todos, en realidad sólo está cumpliendo con lo que le encargaron. ¿Dónde ha fallado?
